Un Consejo de Administración puede tomar decisiones que refuercen el posicionamiento de la empresa o, por el contrario, decisiones que, sin ser conscientes de ello, limiten su visión y aumenten su exposición al riesgo. La diferencia radica en su capacidad para identificar y corregir a tiempo los sesgos de grupo que influyen en sus dinámicas. Aunque los consejeros buscan actuar con criterio y objetividad, la realidad es que la psicología del grupo puede distorsionar la evaluación de alternativas, reducir la diversidad de opiniones y generar un exceso de confianza en determinadas posiciones. Estos sesgos afectan a la calidad del proceso de toma de decisiones, y pueden comprometer los resultados de la compañía.
Uno de los sesgos más comunes es el pensamiento de grupo, que se produce cuando la búsqueda de consenso prima sobre el debate crítico, llevando a los consejeros a evitar posturas contrarias para no generar conflictos. En estos casos, las decisiones pueden tomarse sin un adecuado cuestionamiento, lo que reduce la capacidad del Consejo para identificar riesgos y oportunidades.
Otra casuística frecuente es el sesgo de confirmación, que se manifiesta cuando los consejeros tienden a favorecer información que refuerza sus creencias previas, ignorando datos o perspectivas que podrían contradecirlas. Otro fenómeno habitual es el efecto de anclaje, en el que la primera información presentada sobre un tema influye de manera desproporcionada en la discusión posterior, limitando la capacidad del Consejo para considerar distintos escenarios.
Por otra parte, el sesgo de autoridad puede llevar a que las opiniones de figuras con mayor influencia dentro del Consejo tengan un peso excesivo, restringiendo la diversidad de puntos de vista y desincentivando la participación de otros miembros.
Además de estos sesgos ampliamente documentados, existen otros que pueden pasar desapercibidos, pero que afectan ampliamente a la toma de decisiones. El sesgo de exceso de confianza puede llevar a los consejeros a subestimar riesgos o a sobrevalorar la solidez de sus decisiones, lo que puede traducirse en estrategias empresariales con una exposición inadecuada. Otro sesgo relevante es el sesgo del statu quo, que se manifiesta cuando el Consejo muestra una tendencia a favorecer la continuidad y evitar cambios sustanciales, incluso cuando el entorno competitivo exige una adaptación ágil. El sesgo de afinidad se produce cuando los consejeros tienden a otorgar mayor credibilidad a las opiniones de quienes comparten su formación, experiencia o perspectivas, reduciendo así la diversidad cognitiva en el proceso de toma de decisiones. Por último, el sesgo retrospectivo puede llevar a evaluar decisiones pasadas con una visión distorsionada, creyendo que los resultados obtenidos eran previsibles cuando, en realidad, no lo eran en el momento en que se tomó la decisión.
Para identificar estos sesgos dentro del Consejo, es fundamental observar ciertas dinámicas que pueden ser señales de alerta. Una de ellas es la falta de debate genuino: si las reuniones transcurren sin desacuerdos significativos o si las decisiones se toman con una unanimidad constante, es posible que no se estén explorando todas las opciones bajo el principio de escepticismo.
Otra dinámica preocupante se produce cuando algunos consejeros participan de forma marginal en las deliberaciones, lo que puede deberse a una cultura que desalienta la discrepancia o a la existencia de estructuras de poder demasiado marcadas. Otra señal de advertencia es la rapidez con la que se toman algunas decisiones sin un análisis detallado de los distintos escenarios y riesgos involucrados.
Con el objetivo de corregir estos sesgos a tiempo, el Consejo debe fomentar una cultura de disenso constructivo, en la que se valore la diversidad de opiniones y se aliente el cuestionamiento fundamentado de las propuestas.
Es responsabilidad del Presidente del Consejo asegurar que todas las voces sean escuchadas y que el debate sea abierto y productivo. Un mecanismo eficaz para promover esta dinámica es la designación de un “Advocatus Diaboli”, un rol que puede rotar entre los consejeros, que tiene la función específica de desafiar las decisiones mayoritarias y explorar posibles riesgos.
Además, es fundamental que el Consejo cuente con una composición diversa, con miembros que aporten diferentes perspectivas en función de su experiencia, sector de especialización y formación. Esta diversidad contribuye a minimizar la tendencia al pensamiento homogéneo y amplía la capacidad del Consejo para anticipar escenarios complejos. Complementariamente, el uso de metodologías estructuradas para la toma de decisiones, como el análisis de escenarios, las matrices de decisión o la técnica del pre-mortem, permite evaluar de manera más objetiva los riesgos y oportunidades de cada alternativa.
En nuestra experiencia, otro aspecto clave es la implementación de procesos de evaluación del Consejo, que pueden incluir revisiones externas llevadas a cabo con la ayuda de un asesor independiente, o autoevaluaciones diseñadas con el objetivo de generar un impacto positivo en el Consejo. Estos procesos permiten detectar patrones de comportamiento grupal que puedan estar afectando la calidad de las decisiones y facilitan la implementación de medidas correctivas.
El Consejo de Administración debe ser especialmente consciente de los sesgos que pueden influir en sus decisiones. La capacidad de identificar y corregir a tiempo estas dinámicas no solo mejora la calidad del Sistema de Gobierno Corporativo, sino que también fortalece el posicionamiento estratégico de la empresa. La clave está en promover una cultura en el Consejo que desafíe sus propias decisiones, y que esté abierta al análisis crítico y a la exploración de nuevas perspectivas.
Top Corporate Governance 