En los procesos de renovación o ampliación de Consejos de Administración, es habitual identificar perfiles que, a priori, reúnen todas las condiciones necesarias: sólida experiencia, conocimiento del sector, prestigio profesional, criterio propio y una aparente sintonía con la cultura de la organización.
Sin embargo, no es infrecuente que, pasado un tiempo razonable desde su incorporación, estos consejeros no hayan dejado huella alguna. Participan en las reuniones, cumplen con lo previsto en todos los manuales de Buen Gobierno Corporativo, pero su contribución estratégica y su impacto es nulo o irrelevante. Se convierten, en la práctica, en consejeros invisibles.
Esta paradoja, un encaje impecable con resultados inexistentes, suele deberse a varios factores que conviene abordar con honestidad. En primer lugar, se confunde el encaje con la conformidad. Un consejero que evita confrontar ideas o desafiar el statu quo, puede estar perfectamente alineado desde el punto de vista cultural, pero añade poco valor si no ejerce su rol desde la independencia de criterio. El riesgo de rodearse de perfiles que “no incomodan” es terminar construyendo un Consejo complaciente y poco dinámico.
A ello se suma, con frecuencia, una integración deficiente en el Consejo. La falta de un plan de onboarding estructurado impide que el nuevo consejero comprenda en profundidad el contexto estratégico, los desafíos operativos y las dinámicas reales del consejo y del equipo directivo. Sin esta base, es difícil que pueda participar con profundidad y, sobre todo, con oportunidad. Una incorporación que no comienza bien, puede tardar años en encontrar su sitio, si es que lo encuentra.
Otro factor crítico es la ausencia de un mandato claro. Incorporar a un consejero sin definir con precisión el valor diferencial que se espera de él o ella –ya sea visión tecnológica, perspectiva internacional, experiencia en transformación o impulso en ESG– es condenarlo a la irrelevancia. El Consejo no puede delegar en el azar la forma en que sus miembros contribuyen, se debe concretar una intención estratégica detrás de cada silla.
También debe prestarse atención a las dinámicas internas del propio Consejo. En algunos Órganos de Administración, la cortesía excesiva, la falta de tiempo para el debate o la concentración de poder en pocas voces hacen que incluso los Consejeros más capacitados terminen silenciados o inhibidos. El resultado es un Consejo que opera formalmente bien, pero que ha perdido su capacidad real de influir, acompañar o transformar.
Frente a esta situación, es necesario actuar con rigor. El proceso de búsqueda debe ir más allá del análisis curricular, debe centrarse en la complementariedad de capacidades, en la habilidad de generar impacto en ese consejo concreto, en ese momento específico de su evolución y con esos compañeros de viaje. La integración debe planificarse cuidadosamente, articulando espacios de conocimiento mutuo, definición de expectativas y conexión con los temas clave. Y el rol de cada nuevo consejero debe venir acompañado de una agenda de contribución, que permita valorar su aportación más allá de la asistencia a las reuniones.
Del mismo modo, resulta fundamental reforzar una cultura de diálogo estratégico, donde se valore la capacidad de aportar perspectivas distintas, aunque sean incómodas, y donde el liderazgo no se mida por la jerarquía sino por la sustancia. Evaluar periódicamente el funcionamiento del Consejo, preferiblemente con apoyo externo, permite identificar estas situaciones de bajo impacto y reconducirlas a tiempo.
Un consejo verdaderamente eficaz no se limita simplemente a incorporar talento. Debe activarlo, desafiarlo y convertirlo en palanca de transformación. No hay espacio en el Consejo actual para Consejeros invisibles. La visibilidad real se gana cuando las ideas dejan huella, y las decisiones llevan su firma.
Top Corporate Governance 