En el diseño de un Sistema de Buen Gobierno Corporativo, el Consejo de Administración representa el espacio donde confluyen distintas perspectivas, trayectorias y formas de entender el futuro de la compañía. Su riqueza reside precisamente en esa diversidad que, bien gestionada, permite alcanzar decisiones de mayor calidad, más sólidas y con una visión más amplia.
Sin embargo, en ese equilibrio siempre delicado entre cohesión y pensamiento independiente, pueden emerger dinámicas no formales que distorsionan la esencia colegiada del Órgano de Administración. Una de ellas, cada vez más observada en Consejos de diferentes sectores y tamaños, es la aparición del llamado “power couple”: una alianza tácita entre dos consejeros que actúan como un bloque de influencia persistente.
Este fenómeno no responde necesariamente a una intención maliciosa. Puede originarse por afinidad de valores, por una visión estratégica compartida o simplemente por una conexión personal previa, ya sea profesional o familiar. De hecho, muchas veces esta pareja de influencia se constituye sin plena consciencia de su impacto, convencida de que aporta eficacia o claridad al Consejo. Sin embargo, su existencia, cuando se consolida en el tiempo y se percibe como estable, introduce una asimetría en el proceso deliberativo. Cuando dos miembros votan siempre alineados, lideran los debates desde una misma lógica argumental y, en ocasiones, anticipan su posición fuera del foro formal del Consejo, el resto de los miembros comienza a adaptar su comportamiento, bien para alinearse y evitar así el conflicto, o para resignarse.
El riesgo, entonces, no está tanto en el contenido de las decisiones, sino en la forma en que se toman. Lo que debería ser un órgano colegiado donde cada voz cuenta por igual, pasa a ser una mesa condicionada por una polarización blanda pero real. Aparece la autocensura, disminuye la iniciativa individual y se debilita la evaluación crítica. Los consejeros independientes, en particular, pueden verse empujados a replantear su rol, si sienten que el diálogo está previamente decantado. En los casos más extremos, esta dinámica puede desembocar en la inercia o en decisiones que no representan el verdadero consenso del Consejo, sino la influencia de una minoría cohesionada.
El Presidente del Consejo o en su caso, el Consejero Coordinador, desempeñan un papel determinante para prevenir y gestionar esta situación. Su liderazgo no se limita a la agenda ni a la moderación de las sesiones, sino que debe extenderse al cultivo de una cultura deliberativa auténtica, donde el respeto por la diferencia de criterio no sea solo un principio enunciado, sino una práctica constante. Para ello, resulta útil observar la frecuencia con que ciertos consejeros coinciden en sus posturas, los silencios sistemáticos de otros, o la existencia de conversaciones informales que desplazan el debate del espacio colectivo. No se trata de vigilar ni de judicializar la dinámica relacional, sino de mantener viva la vigilancia sobre la calidad del proceso.
Algunas herramientas pueden ser útiles en este contexto. La primera es el fomento de sesiones de evaluación del funcionamiento del Consejo que incluyan aspectos cualitativos, como la percepción de influencia, la participación efectiva o el equilibrio en las intervenciones. Estos ejercicios, bien diseñados y facilitados por un tercero independiente, pueden revelar patrones que de otro modo quedarían ocultos. En segundo lugar, establecer normas claras de deliberación, que refuercen la necesidad de expresar argumentos individualizados y evitar posicionamientos automáticos. Finalmente, el presidente puede utilizar espacios uno a uno con los consejeros para calibrar el clima del Consejo, recoger señales sutiles y actuar con anticipación.
También cabe apelar a la responsabilidad de cada miembro del Consejo. Ser independiente no es una etiqueta, sino una actitud constante de cuestionamiento, escucha y contribución crítica. Ceder a la comodidad de las afinidades o al peso de la autoridad implícita es renunciar a esa responsabilidad. La colegialidad no exige unanimidad, pero sí autenticidad. En última instancia, un Consejo solo será verdaderamente efectivo si todos sus miembros sienten que su voz puede generar un impacto positivo, sin necesidad de formar parte de ningún bloque.
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