En mi actividad profesional, tengo la oportunidad de trabajar con numerosos Consejos de Administración, tanto en compañías familiares como cotizadas, en distintos sectores y geografías, tanto en España como a nivel internacional. La mayoría de ellos dedica un tiempo riguroso y bien estructurado a debatir la estrategia, a la definición de sus umbrales de riesgo, a revisar indicadores clave de desempeño o a la formulación de cuentas. Este esfuerzo está alineado con las mejores Prácticas de Buen Gobierno Corporativo, y refleja un compromiso real del Consejo con el futuro de cada organización.
Sin embargo, en ese mismo contexto, observo con frecuencia la ausencia de un debate profundo y continuado sobre el talento, más allá de la mera supervisión del CEO. Es como si se diera por sentado que las capacidades necesarias para la ejecución de la estrategia están permanentemente disponibles, o surgirán por inercia. Pero esa presunción no solo es ingenua. Es a mi juicio, de alto riesgo.
El verdadero elemento diferenciador no está solo en un Plan Estratégico brillante, sino en contar con el talento adecuado para hacerlo realidad. El talento en su sentido más amplio, incluyendo dimensiones como el liderazgo, las capacidades técnicas, las competencias organizativas, la experiencia, la madurez directiva o la cultura corporativa, no puede ser tratado como una cuestión táctica, relegada a una mera responsabilidad de las áreas de recursos humanos, o a un punto marginal en la agenda del Consejo.
Diseñar un Plan Estratégico ambicioso, sin validar si existen las capacidades para llevarlo a cabo con éxito y de forma eficiente, es un error del Sistema de Gobierno Corporativo. Cuando se plantean transformaciones profundas, relacionadas con áreas como las de digital, operaciones, cultura o de modelo de negocio, ¿quién va a liderarlas? ¿Qué equipos tienen la experiencia y el criterio para tomar decisiones críticas en momentos de tensión? ¿Está la organización preparada para cambiar al ritmo que exige el reto y el entorno? En numerosas ocasiones, estas preguntas quedan fuera de la sala del Consejo, si bien sus respuestas determinan el éxito o el fracaso del Plan Estratégico, tan hábilmente diseñado, debatido y aprobado por el Órgano de Administración.
Integrar el talento en el debate del Consejo no significa entrar en la gestión operativa de personas, sino abordar de forma estratégica si la compañía dispone de los líderes adecuados, si hay un plan de sucesión sólido, si la cultura es coherente con los objetivos futuros, y si los sistemas de desarrollo y atracción de talento están alineados con el rumbo que la compañía quiere tomar. Esta conversación no puede limitarse a momentos puntuales, como una crisis de liderazgo o una revisión anual del desempeño. Debe estar presente, de forma estructural y recurrente, en la reflexión estratégica del Consejo.
En definitiva, el Consejo no puede seguir viendo el talento como un “asunto interno” de la dirección. Su mandato es, entre otros, garantizar el futuro sostenible de la compañía, y para ello, debe involucrarse activamente en asegurar que las personas, los equipos y la cultura están en condiciones de llevar ese futuro a cabo.
Lo que es un hecho cierto es que, sin talento, no hay estrategia posible. Ejemplos, sobran…
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